一、 基本原（yuán）则和（hé）模（mó）型（xíng）

    (一)构建评价体系的基本原则

    构建评价体系、选择评价指标一般应遵循以下原则:指标（biāo）与目（mù）标（biāo）相适（shì）应（yīng）;指标可以在同一行业的不同组织之间进行比较;每个指标的（de）目（mù）的（de）明确（què）;明确规定数据的收集和评（píng）价指标的（de）计算（suàn）方法;相对指标优于绝对指标;客观指标优于（yú）主观（guān）指（zhǐ）标。此外，建（jiàn）立3PL企业绩效评价（jià）框（kuàng）架还考虑了以下（xià）3方面:(1)全面（miàn）性。这包括两（liǎng）个（gè）方面，一方面是评价3PL企（qǐ）业（yè）自（zì）身的竞争实力（lì），另一方面是能够反（fǎn）映3PL企业对供应链（liàn）的绩效贡献;(2)高效率（lǜ）。绩（jì）效指（zhǐ）标尽可能简单、易操作、突出重点;(3)以定量指标为主，辅以定性指标，并定义明确的含义、确切（qiē）的计（jì）算（suàn）方法和取值标准，反映指标的性（xìng）质（zhì）并判断目标的实现程度。

    (二)平衡记分（fèn）卡(BSC)

    提出的平（píng）衡记分卡(BSC)可（kě）转变长期以来过（guò）分重视财务绩效的企业观念，提供财务指（zhǐ）标和非财务指（zhǐ）标、短期（qī）目标和长期目标之（zhī）间的平衡（héng）机制。平衡记分卡用财（cái）务指标衡量已发（fā）生的活动成果，并增加运作指标对财务指标进行补充，运作指标包括（kuò）反映客（kè）户满（mǎn）意、内部过（guò）程（chéng）和组织创新与改善活动的指标，而（ér）这（zhè）些活动是企业（yè）未来财务绩效和长期（qī）发（fā）展（zhǎn）的根本驱动力。

    BSC使管理者从四个角度考察企业（yè）整（zhěng）体:客（kè）户角度、内部业务角度（dù）、创新和（hé）学习角度、财务角度（dù）。从客户角度，考察（chá）客户（hù）真正希望从企业得到什么，这是企业成功所在;从（cóng）内部业务角（jiǎo）度，考察为满（mǎn）足并超过客户的需求，企（qǐ）业内部必须做什么;从创新和学（xué）习角度，考察为（wéi）使客户不断满意并保（bǎo）住客户，企业需持续改进的方面，这里强调（diào）未来的能力而不是企业现有的能力（lì）;最后企业必须取得财（cái）务上的成（chéng）功。

    企业在制定了战略和每个角度的（de）目标以后，需将它们转（zhuǎn）变为合适（shì）的指标，这样能确保每个指标都（dōu）来源于战略性目标并能推动目标的实现。绩效评价中存在两个普遍的问题:过分关注成本减少（shǎo）和太多的指标，而BSC强调关注（zhù）少数儿个最（zuì）关（guān）键的指标，因此虽然它从四个不同的角度提供信息，但（dàn）却可以最小化（huà）信息负（fù）荷量。

    (三)供应链运作参考(SCOR)模型

    SCOR模型由（yóu）供（gòng）应链协（xié）会（huì）公布，分3个层次考察整个供应链中的计划（huá）、采购、制（zhì）造（zào）、配送和退货活动，并按（àn）照面（miàn）向客（kè）户和（hé）面向内部两大类别，提出（chū）供（gòng）应链配送可（kě）靠性、响应（yīng）性（xìng）、柔性、成本和资（zī）产管理5且，除直接接（jiē）触的客户外（wài），3PL企业还应将其（qí）参与的（de）供应链作为客户。

　　内部业（yè）务评价强调对客户满意度具有最大影（yǐng）响的业务过程（chéng），在3PL企业（yè）为客户提供的所有（yǒu）活动中，运（yùn）输和存储管理仍然是最基本（běn）和最重要的活动。而且，利用现代信息（xī）技术以（yǐ）减少服务时间和提高服务质量，并不断提供增（zēng）值服务，是3PL企业保持（chí）和增强核心竞争力的重要业务手（shǒu）段。因此从（cóng）内部业务角度来看，主要有（yǒu）4个具（jù）体（tǐ）目标（biāo）:良好的运输能力（lì）、库存效率、服务时（shí）间和有效利用信息技术，相应的（de）指标有:

　　　　(五)创新和学习角度（dù）

　　基于（yú）客户和内部业务的（de）目标和指标对（duì）3PL企业短期竞争的（de）成功（gōng）是最重要的，但（dàn）激烈的全（quán）球（qiú）竞争迫使3PL必须在客户满意和内部业（yè）务过程上进行持续地改善，并（bìng）具备开发并完善新服（fú）务以及（jí）捕获机遇和（hé）挑战的能力（lì），这些改善、创新和学习（xí）的能力直接关系到3PL企业（yè）的长（zhǎng）期价（jià）值。相关的（de）指标包括:

　　通常（cháng）所（suǒ）认为的（de）运作绩效改善与财（cái）务成果之（zhī）间的必（bì）然联系实际上相当不确（què）定，运作绩效的（de）改善并（bìng）不必然带来财务（wù）上的成功，因此（cǐ）尽管传（chuán）统（tǒng）的（de）财务指标受到相当多的批评（píng），如注重短期结果和行（háng）为（wéi）、只提供历史信（xìn）息、不能反映目前创造（zào）价（jià）值的活动等，还（hái）是（shì）有（yǒu）必（bì）要（yào）考虑财务角度。3PL企业的（de）财务目标是生存、成功和（hé）发展，其相应的指标如下:现金流周（zhōu）转率是总利润和平（píng）均现金的比值，该指标反（fǎn）映（yìng）保留现金和获得（dé）高利润之间的平衡。现（xiàn）金具有风险低、盈利低的特点，3PL企（qǐ）业为（wéi）营运安（ān）全一般需要（yào）保留足够的现金，但另一方面，它（tā）还需要（yào）获得高利润率，因此通过该（gāi）指标值的长期纵向比较，能使现金流得到（dào）更好的优（yōu）化，获（huò）得更高的收益和（hé）资本回收率。运作（zuò）盈利和收人增（zēng）长率指标是利润增长率和（hé）收（shōu）人增长率（lǜ）的（de）比值（zhí），用来保证收人增长不以减少（shǎo）利润（rùn）为代（dài）价（jià），因为不盈（yíng）利（lì）的收人增长对（duì）3PL企业的成功是不利的。资产周转率是一（yī）定（dìng）时期的利润率除以所使用的平均资产，目（mù）的是评价3PL企业为保持长（zhǎng）远（yuǎn）发展（zhǎn）是否能有效利用各项资（zī）本。 长沙物流（liú）公司

　　二、结束语

　　面对日（rì）益激烈（liè）的竞争和全球（qiú）市场，企业已意识到竞争不只是发生在企业与企业（yè）之间而（ér）是在供（gòng）应链与（yǔ）供应链之间，这（zhè）使（shǐ）得绩效评价成（chéng）为管理（lǐ）的焦点。而（ér）3PL企业通过提（tí）供各（gè）种物（wù）流服（fú）务在供应链中起着枢纽的作用，因此其绩效评价对供应链的竞争能（néng）力有着（zhe）重要的意义。本（běn）文从3PL企业自身角度出发，通过结（jié）合（hé）SCOR模型和BSC提出3PL企业的综合绩效评价指标（biāo）体系。该体系从财（cái）务、客户、内部过程以及（jí）创新和（hé）学习角（jiǎo）度（dù），提供一套（tào）平（píng）衡的（de）、可操作（zuò）的（de）、易于理（lǐ）解的指（zhǐ），使（shǐ）3PL企业的管理者和员工重（chóng）视目标的实现，重视企业未来的发展（zhǎn）而（ér）不是一味总（zǒng）结过去的成绩。同时，该体系通过融（róng）人SCOR模型的（de）标（biāo）准绩效属性及其核心思（sī）想，帮助3PL企（qǐ）业评价（jià）其对供应链的贡献。另外，为（wéi）适应环境（jìng）的变化和（hé）3PL企业发展的（de）需要，可以对该体（tǐ）系进行有限的（de）修（xiū）改，例如当物流（liú）设计成为核心过程时，内（nèi）部业务评价将增（zēng）加其目标、指（zhǐ）标和（hé）/或修改其他相应目标、指标，但值得一提的是，不能随（suí）意（yì）增加（jiā）任何目标和指标，毕竟BSC基本（běn）思想（xiǎng）之一（yī）是关注最（zuì）关（guān）键的（de）领（lǐng）域（yù），以便快速、综（zōng）合地分析企（qǐ）业的绩效（xiào）状况。